• Délais de paiement qui stagnent

    Le P2P : Les délais de paiement qui stagnent

    Les délais de paiement ne diminuent plus. Les amendes augmentent

     

    Il y a quelques semaines, Agnès Pannier-Runacher, secrétaire d’État auprès du ministre de l’Économie et des Finances, et Jeanne-Marie Prost, présidente de l’Observatoire des délais de paiement, ont présenté l’évolution des délais de paiement en 2018.

    Des délais de paiement qui peinent désormais à se réduire : le retard de paiement moyen s’est stabilisé autour de 11 jours ; seuls 44% des clients payent l’ensemble de leurs factures à l’heure.

    … Et qui varient nettement en fonction de la taille de l’entreprise cliente : les grandes entreprises payent toujours moins rapidement leurs fournisseursque les PME et les ETI.

    Au-delà de l’impact,mentionné par l’Observatoire des délais de paiement de la forte représentativité des ETI dans des secteurs avec des délais de paiement longs, deux autres grands facteurspeuvent expliquer cette situation et permettre d’identifier, au cas par cas, des leviers d’amélioration :

    Des processus complexes et souvent lourds de traitement des factures du fait de la complexité des organisations et de la multiplicité des systèmes : des règles d’adressage multiples, peu de rapprochement automatique avec les commandes, de nombreuses validations demandées, etc. Le déploiement d’un processus P2P intégré et automatisé peut être une réponsepour fluidifier les échanges et réduire les délais.

    La sensibilité des acteurs de l’Entreprises aux enjeux des délais de paiement. Au-delà des contraintes issues des processus et des outils, beaucoup de parties prenantes du processus de paiement des factures, dans les grandes entreprises, n’ont pas encore conscience de l’impact de leur action (ou plutôt de leur non-action) surla trésorerie de leurs fournisseurs. Même si cela est entrain de progresser, comme le montre les résultats de l’association Pacte PME .

    Face à cette situation qui ne progresse que très faiblement, la Direction générale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes (DGCCRF) amplifie ses contrôles.

    Elle vient d’infliger trois amendes de plus de 500 000 euros, conformément à la loi Sapin II (2016), qui prévoit en particulier l’augmentation des montants des amendes (de 375 000 € à 2 millions € pour les personnes morales, suppression des plafonds) ainsi que la publication systématique des sanctions sur le site de la DGCCRF. Ces amendes sont les plus lourdes infligées par la DGCCRF.

    Au total, en 2019, la DGCCRF a déjà infligé près de 5 millions d’euros de pénalités.

    En 2018, ce sont plus de 2 700 contrôles réalisés et 263 sanctions décidées pour un montant total d’amende de 17,2 millions d’euros, soit plus du double du montant prononcé en 2017 (1 500 contrôles – 155 décisions notifiées – 8,6 millions d’euros d’amende).

    Tous les types d’entreprises sont concernés, tant dans les TPE/PME que les grands groupes internationaux ou leurs filiales, dans le secteur privé ou public.

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    Les principaux enseignements de l’Observatoire des délais de paiement 2018

    Le retard de paiement moyen reste autour de 11 jours – en corrélation avec la taille de l’entreprise, qu’elle soit privée ou publiqueSelon les analyses d’Altares, qui s’appuient sur de nombreuses balances âgées, le retard de paiement moyen a diminué régulièrement depuis 2015 (ou il était de 13,6 jours en moyenne) et se situe maintenant, depuis 2017, à 11 jours.

    Cet indicateur augmente avec la taille de l’entreprise cliente, puisqu’il est de 10 jours pour les plus petites entreprises contre 15 jours pour les plus grandes. Conscient du caractère anormal de cette situation, certains grands groupes ont d’ailleurs lancer un certain nombre d’initiatives tournées vers leurs fournisseurs, en particulier les PME cf. Pacte PME

    retard-paiement

     

    En complément, l’analyse réalisée par la Banque de France à partir des données de bilan (2017) donne elle aussi une vision stable des retards de paiement depuis 4 ans (44 jours de chiffre d’affaires pour les délais client / 51 jours d’achat pour les délais fournisseurs), en lien avec la taille de l’entreprise mais aussi les secteurs.

    Ainsi les ETI demeurent la catégorie d’entreprises présentant le solde commercial le plus élevé (12,6 jours vs Grandes entreprises : 4 jours – en 2017), c’est-à-dire celle qui, relativement, est le plus important financeur du crédit interentreprises. Cela s’explique par des différences structurelles, vis à vis des grandes entreprises qui ont un rapport de force plus favorable avec leurs clients et vis-à-vis des PME dont le tissu économique est d’avantage orienté vers les secteurs dont les délais sont les plus courts (ex : hébergement, restauration, commerce de détail)

     

    44 % des clients règlent toutes leurs factures à l’heure.

    Là encore, la proportion des entreprises réglant leurs fournisseurs en moyenne sans retard diminue significativement avec la taille. En effet, alors que 70 % des PME respectent des délais inférieurs à 60 jours, ce chiffre n’est plus que de 53 % si l’on considère les ETI, et chute à 46 % pour les grandes entreprises.La part des grands retards (au-delà de 30 jours de retard) est lui aussi stable autour de 6,3 % des entreprises.

    Par comparaison, au niveau européen 45,8% des entreprises payent sans retard (T3 2018) et le retard moyen est de 13,2 jours.

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  • Un levier pour mieux

    Le P2P : pour une meilleure maîtrise des dépenses

    Meilleure maîtrise des frais généraux et respect des engagement budgétaires sont 2 enjeux auxquels de nombreuses organisations doivent faire face. La mise en place d’un processus P2P intégré peut y répondre, au travers de 4 leviers:

    En permettant une meilleure visibilité sur l’ensemble des dépenses réalisées par l’Entreprise.

    Ces informations donnent aux Achats la capacité :

    • de mieux négocier avec les fournisseurs existants en fonction des volumes ou montants effectivement commandés,
    • d’identifier des « trous » dans les familles d’achats devant être couverts par le référencement de fournisseurs ou pour l’ajout d’articles dans les catalogues proposés
    • de développer des politiques de massification de certains achats (volumes identiques mais chez moins de fournisseurs), induisant des prix plus bas.
    • de s’assurer des Remises de Fin d’Année (RFA) sur la base des volumes commandés auprès des fournisseurs concernés.

     

    En donnant les moyens aux managers de refuser ou de modifier la demande de dépense, avant que celle-ci ne soit engagée vis-à-vis du fournisseur.

    Dans un processus de commande manuels, le manager peut n’être informé de la dépense qu’une fois la commande passée avec le fournisseur, voir à réception de la facture. La mise en place d’un processus P2P passe par la dématérialisation du workflow de demande d’achat. Ce workflow peut être défini en fonction de la nature de la dépense, du montant envisagé et des entités. Il permet de s’assurer de la validation de la pertinence de la demande et du budget associé auprès des managers opérationnels. Au travers de l’outil, les managers disposent de l’ensemble des éléments justificatifs de la demande ainsi que de l’impact sur le budget. Ils peuvent ainsi refuser la demande avant qu’elle ne soit engagée vis-à-vis du fournisseur, ou ils peuvent demander des précisions complémentaires ou des modifications, qui sont ensuite tracées dans l’outil et qui pourront servir de trace d’audit.

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    En s’assurant de l’application des conditions contractuelles et des tarifs négociés, ou des fournisseurs référencés.

    Les outils P2P permettent de faire le lien entre le contrat, la commande et la facture. Ce contrôle peut être fait à 3 moments du processus :

    • lors de la validation de la demande d’achat, il est possible d’inclure une boucle de validation par les acheteurs, éventuellement en fonction des types de dépenses et des montants concernés. Le rôle de l’approbateur achat est alors de vérifier si le fournisseur identifié est validé par les Achats ou si les règles Achats de lancement d’appel d’offre sont bien respectées. Il peut aussi vérifier les prix appliqués, et s’assurer qu’ils sont cohérents avec les conditions contractuelles négociées avec le fournisseur.
    • Ce contrôle peut aussi être réalisé a posteriori dans le cadre d’une analyse des fournisseurs par type de dépenses. Cette analyse porte sur les mêmes points d’attention que le contrôle précédent. L’intérêt de le faire a posteriori est que cela ne ralenti pas le processus de demande d’achat avec une boucle supplémentaire de validation.
    • et bien sûr au moment du rapprochement commande / facture

     

    En permettant un pilotage budgétaire en temps réel.

    Le processus P2P permet d’avoir une vue complète des dépenses engagées et facturées, en lien avec le budget. En effet la saisie de la demande d’achat directement par le métier opérationnel, assisté par des référentiels cohérents et des champs simplifiés (uniquement orientés métier et non comptabilité ou achats), permet de capter au plus tôt une information de qualité, avec des imputations analytiques correctes.La demande, puis la commande et la facture peuvent donc être rattachées avec fiabilité au bon budget (entité, projet, etc.). Le responsable budgétaire peut donc avoir une vue en temp réel de ce qui est disponible / engagé / facturé sur son budget et engager les prochaines dépenses en connaissance de cause.

    Ce contrôle peut aussi être intégré dans le workflow de la demande d’achat, en ajoutant une boucle de validation par le contrôle de gestion associé.

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  • Projet P2P : Comment embarquer les fournisseurs ?

    Les fournisseurs sont un élément clé du changement car ils vont ou non appliquer vos nouvelles consignes (adressage, numéro de commande obligatoire, etc.). Le non-respect de ces règles générera des flux de traitement hors process, ce qui va vous coûter du temps (délai) et des ressources.

    Au travers des projets que nous avons menés, il est nous est apparu essentiel de les intégrer dans chacune des phases de votre projet : le design, la préparation et la mise en œuvre.

    Pour autant la notion de fournisseurs recouvre une grande diversité de situations, en termes de taille, outillage interne, processus ou enjeux, qu’il faut prendre en compte dans votre approche.

     

    Dans la phase de design : prendre en compte les problématiques fournisseurs dans votre définition de la cible

    Définir des règles et un processus proches des standards du marché. Proposer un fonctionnement aligné avec ce qui est généralement demandé par les autres clients a deux avantages vis-à-vis des fournisseurs : faciliter leur compréhension de vos attentes et en simplifier l’application dans leur organisation et leurs systèmes d’information. Cela est d’autant plus vrai pour les gros fournisseurs qui ont des processus très normés et structurés par leurs outils de facturation, qu’ils sont évidemment peu enclins à modifier.

    Prendre en compte en amont les difficultés rencontrées actuellement par vos fournisseurs ou les irritants identifiés, est bien entendu une des clés de leur adhésion

    Différencier les solutions proposées (techniques, processus) en fonction de la typologie des fournisseurs et des types de dépenses associés. On distinguera les plus souvent les quelques fournisseurs récurrents (fort volume de factures, chiffre d’affaires généré important avec une forte maturité sur le P2P, de la myriade de petits fournisseurs ponctuels (1 à 2 factures par an) avec des processus moins standardisés.

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    Dans la phase de préparation du déploiement : communiquer, au bon moment, de manière simple & cohérente

    Communiquer dans le bon timing auprès de vos fournisseurs – ni trop tôt (risque de cafouillage s’ils appliquent par anticipation les nouvelles consignes) ni trop tard (afin de leur laisser le temps de s’adapter). Pour définir ce timing, vous devez prendre en compte plusieurs éléments, qui peuvent varier selon le type de fournisseurs :

    • à partir de quel moment sommes-nous en capacité de communiquer des éléments factuels précis (ex nouveaux codes à mentionner) et sûrs (par exemple pour la date de démarrage ?)
    • quelle est l’importance des changements à mettre en œuvre pour les fournisseurs, et donc de quel délai ont-ils besoin pour se mettre en ordre de marche.
    • Qu’est-il possible d’anticiper afin de ne pas bloquer le flux des factures ? par exemple dans le cas de la mise en place d’un portail fournisseurs, il est essentiel d’anticiper l’étape de création et/ou mise à jour des données fournisseurs afin que tout soit prêt pour les 1ers traitements de facture.

     

    Faire une communication simple, en mettant en avant les avantages pour eux (réduction des délais de paiement, capacité de répondre rapidement à leurs questions, simplification de leur processus de facturation ou de gestion des litiges, etc.)

    S’assurer que les interlocuteurs internes (achats, finance, commerciaux, etc.) sont bien informés et alignés. Les fournisseurs interagissent avec de nombreux points d’entrée au sein de l’Entreprise. Afin que la communication de l’Entreprise soit efficace il est essentiel de s’assurer que chacun de ces points de contact connait les messages à communiquer aux fournisseurs (planning de mise en œuvre, nouvelles règles de gestion ou nouvelles données obligatoires / facultatives, etc.) et sait répondre à ses principales questions. Pour cela l’équipe projet peut diffuser un kit de communication pour l’interne mais à destination des fournisseurs (FAQ, présentation synthétique du projet, etc. incluant aussi la présentation des actions menées et prévues à destination des fournisseurs). Il est aussi important que les opérationnels puissent remonter vers l’équipe projet les difficultés éventuelles rencontrés par les fournisseurs.

     

    Dans la phase de mise en œuvre : accompagner et piloter

    Prévoir un dispositif d’accompagnement pour répondre à leurs interrogations. De même que vous allez mettre en place un dispositif d’accompagnement en interne, auprès des achats, de la finance et des opérationnels, il est aussi important d’anticiper les besoins des fournisseurs. Les moyens possibles sont variés (hotline, FAQ sur le portail fournisseurs, etc.) et peuvent être proposés de manière différenciée en fonction de l’importance de vos fournisseurs.

    Piloter la mise en place effective du processus P2P par fournisseur. L’objectif est de s’assurer globalement de la bonne mise en place des nouveaux processus mais aussi d’avoir une analyse par fournisseur (ou groupe de fournisseurs), en se focalisant dans un 1er temps sur les fournisseurs significatifs – que ce soit en termes de volumes de factures, de montant des commandes, d’impact sur les objectifs du projet (ex les fournisseurs avec les délais de paiement les plus importants). Votre suivi doit permettre d’identifier les fournisseurs récalcitrants puis de prendre contact avec eux pour comprendre les difficultés rencontrées (manque d’information, problèmes techniques, etc.) et définir un plan d’actions conjoint. Cette action de pilotage doit être mise en place dès les phases amont de mise en place du portail fournisseurs et de création / mise à jour des données fournisseurs.

    Envisager des règles contraignantes du type « no PO no Pay ». Une des solutions pour vous assurer de la mise en place rapide de vos nouvelles règles est de durcir vos règles d’entrée des factures. La règle « No PO No Pay », en est l’exemple le plus classique : seules les factures avec numéro de commande (idéalement un numéro de commande existant et correspondant à une commande toujours ouverte) sont intégrées dans les systèmes de l’Entreprise ; une déclinaison possible consiste à exiger sur les factures un numéro de commande ET un numéro de réception. La mise en œuvre de telles règles va conduire les fournisseurs à pousser les demandeurs internes à rentrer dans le nouveau processus afin de pouvoir émettre leurs factures dans les temps. Toutefois, l’application de telles règles nécessitent soit d’avoir un processus P2P déployé sur 100% des types de dépense soit d’avoir un outil qui permette d’identifier les types de dépense et d’adapter les règles en conséquence.

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  • Comment mettre en place des Synergies

    Projet P2P : Comment faire converger les Achats et la Finance ?

    Le processus P2P est au carrefour des différentes directions de l’Entreprise puisqu’il fait intervenir dans un premier temps la direction des Achats (jusqu’à l’envoi de la commande au fournisseur) puis la direction financière qui a en charge le traitement de la facture fournisseur et la constitution des provisions – ainsi que les opérationnels « acheteurs », à l’initiative de la demande d’achat, et le plus souvent en charge de la réception et de la validation de la facture.

    Les deux directions, Achats et Finance, qui portent et structurent ce processus travaillent souvent en silo, sans prendre en compte l’impact de leur activité sur le reste du processus, avec chacune leurs outils, peu ou pas liés, leurs modes de fonctionnement et leurs objectifs.

    Ainsi, la mise en place d’un processus P2P intégré performant nécessite d’aligner et de coordonner les Achats et la Finance non seulement au cours de la phase projet mais aussi ensuite dans la phase de run.

    Se pose alors la question de comment conduire et mettre en place cet alignement.

     

    Comment aligner les Achats et la Finance dans le projet

    Mettre en place une équipe projet commune, avec un sponsoring niveau DG (ou un double sponsoring CFO / CPO). La réussite d’un projet P2P nécessite avant tout de s’assurer de la cohérence du processus entre les Achats et la Finance. Pour cela, il faut que chacun s’interroge sur l’impact de ses activités sur le reste du processus (amont ou aval) ; que les choix soient faits au regard des objectifs du projet et non de ceux de chaque département, individuellement. Un levier fort est d’avoir une équipe projet commune, voire avec deux chefs de projet afin de s’assurer de la cohérence d’ensemble et de l’exhaustivité de l’analyse. Cette approche transverse permettra aussi de mieux défendre le projet en interne et de parler d’une seule voix aux fournisseurs.

    Définir et prioriser ensemble les objectifs du projet. Les enjeux visés par un projet P2P sont multiples, certains davantage côté Achats (ex : application des normes Achats) et d’autres côté Finance (ex : exactitude des données comptables et analytiques). Il est essentiel que ces objectifs soient clairs et partagés dès le lancement car ils vont structurer la démarche d’analyse et de définition de la cible, en termes de périmètre d’application comment de solution.

    Clarifier les rôles et responsabilités des 2 entités dans la mise en œuvre opérationnelle. S’il est clair dans le processus P2P que la partie amont est plutôt pilotée par les Achats et la partie aval par la Finance, 2 points de friction sont généralement identifiés : la réception de la prestation et la gestion des fournisseurs.

    Dans un processus P2P les fournisseurs sont gérés par les Achats pour les étapes de référencement et commande puis par la Finance pour les questions portant sur la facturation. Dans le cadre du déploiement du projet P2P et des actions de communication vers les fournisseurs (voir article Comment embarquer les fournisseurs), il est nécessaire de clarifier le plus en amont possible qui entre les Achats et la Finance en aura la responsabilité, à chacune des étapes.

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    Comment aligner les Achats et la Finance dans les opérations

    Une manière de s’assurer que le processus P2P reste cohérent, et équilibré entre les Achats et la Finance, est de mettre en place un pilotage unique processus bout en bout.

    Ce Responsable du Processus P2P devra en particulier identifier les attentes des différents clients de ce processus transverse (Achats, Finance, opérationnels, fournisseurs) et en mesurer la satisfaction. Certaines attentes peuvent être partagées par les Achats et la Finance comme par exemple augmenter le taux de paiement anticipé (early payment).

    Dans une approche d’amélioration continue, le Responsable de Processus a aussi pour mission de piloter les priorités d’amélioration, en identifiant et qualifiant les leviers d’amélioration et en définissant les plans d’actions et les plannings associés.

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    65% des entreprises n’ont pas de Responsable de Processus unique pour le P2P

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  • Projet P2P : Un levier pour réduire vos délais de paiement.

    Le respect des délais de paiement est un sujet sensible d’abord parce que c’est un point essentiel pour sécuriser la relation avec les fournisseurs et créer un climat de confiance réciproque, mais aussi du fait de la pression accrue de l’Etat au travers des contrôles menés par la DGCCRF et de l’augmentation des pénalités associées (en 2018, la DGCCRF a réalisé plus de 2 700 contrôles et donné 263 sanctions pour un montant total d’amende de 17,2 millions d’euros).

    Tous les types d’entreprises sont concernés, les TPE/PME comme les grands groupes internationaux ou leurs filiales, le secteur privé comme le secteur public.

     

    La mise en place d’un processus P2P intégré permet de réduire les délais de paiement

    Dans le cas d’un processus P2P non intégré, lorsqu’une facture arrive, il faut identifier les approbateurs, définir les éléments analytiques nécessaires à sa comptabilisation pour enfin obtenir sa validation (ou non). Toutes ces étapes sont prises en compte dans le calcul du délai de paiement, qu’il soit calculé en fonction de la date d’émission de la facture ou de sa date de réception.

    Dans un processus P2P intégré, les étapes du processus sont simplifiées. La facture est rapprochée automatiquement de la commande, à partir du numéro de commande mentionné sur la facture. Les données analytiques sont issues de la commande. Une facture qui matche avec la commande et/ou la réception peut être payée sans approbation complémentaire du métier et comptabilisée. Le gain de temps peut donc être très significatif (Accélération du temps de traitement des factures : jusqu’à 65% / sources Esker)

    En cas d’écart, les interlocuteurs sont identifiés a priori dans l’outil en fonction des types d’écart (prix, quantité) et des montants en jeu.

    En cas de litige, le portail fournisseur permet d’informer rapidement le fournisseur et de lui donner les éléments justificatifs lui permettant de répondre ou de modifier sa facture (d’après Le baromètre « blocage des factures » de la Médiation des entreprises (oct. 2018) : un peu moins d’1 facture sur 7 est bloquée ou rejetée / temps moyen de résolution : 44 jours)

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    3 points d’attention majeurs doivent être pris en compte

    Ces points sont présentés par ordre croissant de difficulté :

    1 – Les choix technologiques

    Etant donné que les factures dématérialisées sont encore minoritaires en France (31% dans le secteur privé / 39% dans le secteur public d’après la dernière édition de l’observatoire des paiements), les choix technologiques doivent être faits en prenant en compte le traitement des factures papier.

    Dans le cas des factures papier, deux étapes du processus peuvent générer des gains de temps significatifs :

    • La capture et l’extraction des données : la solution choisie est-elle capable de capturer l’ensemble des données (non structurées) attendues ou est-il nécessaire de ressaisir manuellement une partie des informations ?
    • L’enregistrement comptable : la solution retenue permet-elle de faire un rapprochement à la maille de la ligne de facture et de la ligne de commande ou ce rapprochement est il uniquement fait en prenant en compte le montant global de la facture (données d’en-tête) ? dans le 2d cas, l’imputation comptable ne peut se faire automatiquement, les équipes comptables doivent finaliser manuellement le rapprochement.

     

    2 – L’importance de la communication vers les fournisseurs

    En amont il convient de s’assurer que les fournisseurs ont une information claire et exhaustive sur les informations à mentionner sur la facture et les règles à suivre (par exemple en termes d’adressage des factures) pour que leurs factures ne connaissent aucun blocage dans les systèmes. Une fois en phase de run, le pilotage mis en place doit permettre d’identifier les fournisseurs non conformes dont les factures sont traitées en exception (pas de numéro de commande sur la facture, mauvais adressage, etc.) et de mettre en place des actions ad hoc, en interne ou avec les fournisseurs.

    voir aussi : Comment embarquer les fournisseurs

     

    3 – L’importance des changements induits dans les métiers

    Les deux principales causes d’écart que l’on constate entre la commande et la facture sont liées à l’étape de réception : pas de réception formalisée dans l’outil au moment où le rapprochement de la facture est déclenché ; les données saisies pour la réception ne correspondent pas à la facture et sont erronées. Il apparait donc essentiel de fiabiliser les données de réception. La difficulté réside dans le fait que la réception est faite par les directions opérationnelles, souvent de manière décentralisée (au plus près de la prestation). Sachant que les métiers n’ont souvent pas l’habitude de formaliser les réceptions de bien ou de services dans un outil et voient souvent cela comme une tâche administrative supplémentaire, sans en saisir forcément l’impact sur le processus de paiement.

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