×
  • La prise de décision collective dans les séminaires 3D

    Le séminaire est entré depuis longtemps dans les pratiques des organisations pour mobiliser, former, voire simplement réfléchir collectivement.

    Les retours d’expérience de ces séminaires chez les participants ou les animateurs, soulignent souvent la convivialité de l’accueil, la qualité de l’ambiance et en général la satisfaction de l’ensemble pour un exercice qui a au moins le mérite de placer le public dans un environnement inhabituel.

    A l’inverse, les réserves manifestées tiennent aux résultats concrets : qu’en-est-il sorti ? Quelles décisions ?

    L’examen des postures individuelles au cours d’un séminaire révèle des comportements très contrastés au-delà d’un affichage de façade : de la réserve prudente des uns au déluge d’interventions, de l’autopromotion à la défense de causes, ou encore de la vision de terrain aux envolées théoriques.  Au total, une satisfaction individuelle souvent obtenue au détriment d’objectifs collectifs

    L’originalité des séminaires 3D organisés par Kertios réside d’abord dans leur finalité décisionnelle : L’ensemble de l’approche est conçue pour aboutir à une décision collective.
    La force de la décision étant directement proportionnelle à la participation, le 3 D implique significativement chacun des participants dans l’élaboration des solutions dans le cadre d’ateliers dont les travaux sont présentés en plénière.

    Le lieu est aussi choisi autour de cet objectif. Au-delà de son originalité accentuant le sentiment de dépaysement, son agilité est souvent décisive car il doit pouvoir évoluer tout au long de l’évènement.

    Organisés sur 2 ou 3 jours, les séminaires 3 D peuvent accueillir entre 20 et 80 personnes sur des problématiques variables (refonte d’un plan d’action, organisation d’un projet d’investissement complexe, négociations budgétaires, organisation d’un dispositif de conduite du changement,…).

    L’essayer, c’est non seulement l’adopter, mais c’est aussi changer l’image de son initiateur, dé-montrant ici son sens de l’écoute et sa volonté de s’appuyer réellement sur ses collaborateurs pour atteindre ses objectifs.

    Read More
  • La communication, talent ou savoir-faire du consultant

    Le consultant n’a pas d’autre choix que de communiquer car il ne dispose pas d’autres moyens pour convaincre, les dirigeants d’abord pour la prise de décision, puis dans un second temps les personnes impactées par les changements décidés.

    Il sait aussi se taire, à l’extérieur comme à l’intérieur de l’organisation, pour non seulement respecter ses engagements de confidentialité, mais aussi choisir le bon moment et la bonne cible pour diffuser l’information.

    Il sait enfin faire communiquer d’autres que lui : qui doit porter un message ? Comment intégrer la personnalité du porteur du message, dans la forme, mais aussi le fond ?

    Le consultant connaît non seulement les technologies et les techniques de communication, mais aussi et surtout les nombreux rouages de l’entreprise.  Il sait en particulier positionner la contribution de la communication interne parmi tous les leviers de management qui sont à la disposition du dirigeant.  En effet, on ne communique pas pour simplement délivrer une information.  La communication interne n’est pas du journalisme. Un dirigeant communique pour susciter des comportements qu’il juge bénéfiques pour la mise en œuvre de sa décision.  Il recherche là une adhésion qui sera ensuite vérifiée par d’autres leviers (politique salariale, contrôle de gestion, rôle de la hiérarchie de terrain, ….) qu’il convient de prendre en compte dans le message délivré.

    Si le talent du consultant est ici comme ailleurs affaire de personne, le savoir-faire n’est pas optionnel pour ce métier, à l’oral mais aussi à l’écrit pour susciter l’adhésion du plus grand nombre.

    Read More
  • de la note au mail

    La communication interne a quitté voici maintenant une bonne vingtaine d’années l’âge de la note interne pour entrer dans l’ère du mail, du blog, voire du tweet.

    Cette rupture entraîne de nombreuses évolutions pas toujours maîtrisées dans les organisations.

    Les frontières s’estompent : Le nombre d’informations relatives à l’entreprise échangées a considérablement augmenté à l’extérieur comme à l’intérieur de l’organisation.  l’information externe fait partie intégrante du dialogue interne et le discours interne peut très vite se diffuser au-delà des murs de plus en plus virtuels de l’entreprise.

    Les « auteurs » se multiplient : là où seul le dirigeant disposait d’une imprimatur pour produire une note interne, religieusement déposée par le service courrier dans la vieille bannette présente sur chaque bureau, tous ou presque nous sentons aujourd’hui autorisés à écrire un mail à un groupe de destinataires plus ou moins pertinent.  Outre l’inflation de l’information, que dire des jeux subtils en vigueur dans certaines organisations entre les destinataires, CC, et autres CCI ?

    Les contenus se banalisent : La qualité moyenne des messages est inversement proportionnelle à leur nombre, avec des risques d’incohérence mais aussi des pertes de vigueur dans les points de vue pour satisfaire le plus grand nombre ou réduire les risques de détournement des discours.

    Ces tendances sont apparues progressivement avec l’émergence et la diffusion des outils, logiciels et progiciels, réseaux sociaux, sans que toutes les entreprises les aient pris en compte dans une politique de communication interne revisitée, voire plus simplement dans des règles de savoir-vivre/écrire.

    Read More
  • La maîtrise de la valeur de projets informatiques

    Si nul ne saurait discuter aujourd’hui du rôle joué par les utilisateurs dans un projet informatique, cette participation active ne garantit pas pour autant un haut niveau de satisfaction.  Il ne reste pas rare de voir :

    • Des fonctionnalités sous-utilisées après leur mise en production;
    • Des attentes initiales négligées, voire abandonnées au cours du projet;
    • Des arbitrages financiers rendus tout au long du projet en fonction du budget disponible, sans mesurer les impacts sur le business case initial;
    • Des équipes techniques davantage focalisées sur la recette contractuelle de leur travaux plutôt que sur leur valeur effective pour l’utilisateur final;
    • Des utilisateurs finaux peu impliqués sur les coûts de projet que souvent ils ne supportent pas directement.

    Ces déceptions créent inévitablement des tensions entre le DSI et ses clients internes, chacun s’attachant bien entendu à démontrer  la responsabilité de l’autre dans la réussite en demi-teinte des projets.

    Ces échanges sont d’autant plus stériles que la valeur attendue du projet n’ayant pas été précisément définie au-delà d’un ROI très global, la perception du résultat est souvent plus affaire de politique que de cash flow.

    Enfin, les utilisateurs oublient trop souvent qu’ils doivent aussi amender leurs pratiques pour tirer le meilleur parti de leurs outils, et qu’ainsi leur participation à un projet dépasse largement le cadre de l’expression de besoin et des recettes : l’utilisateur doit être plus acteur que client du système d’information qu’il coconstruit avec la DSI.

    L’analyse de la valeur pose les termes d’un dialogue renouvelé s’appuyant sur :

    • Le mesure détaillée de la valeur attendue du futur outil, associée à son coût projet;
    • Le pilotage précis tout au long du projet de la valeur perçue par les utilisateurs;
    • Le suivi de plans d’actions

    Il installe dans les DSI une nouvelle relation plus objective entre :

    • Les responsables de projets en charge d’apporter la meilleure réponse technologique aux besoins de l’organisation;
    • Les utilisateurs en charge de tirer le meilleur parti de la technologie pour améliorer leur propre performance;

    Le tout, dans un modèle économique partagé et optimisé

    Read More
  • L’adhésion du terrain aux enjeux du DAF

    Le DAF, comme toutes les fonctions support, doit gérer en permanence son positionnement par rapport aux opérationnels pour obtenir leur adhésion aux contraintes qu’il impose. Le DAF a en outre des fonctions de contrôleur, ou pour le moins de gestionnaire de contrôle interne qui introduit par nature un climat de défiance.

    Classiquement, les fonctions comptables et financières se diffusent de façon autoritaire en s’appuyant sur la force de la norme légale ou règlementaire externe et des procédures internes, renforcée par le poids hiérarchique du DAF en lien direct avec la direction générale.

    Cette relation, si on reste sur ce seul antagonisme, trouve très vite ses limites sur le terrain. Comment convaincre les opérationnels :

    • De présenter des prévisions de qualité dans un format par trop comptable, très éloigné de leur besoins de management;
    • De collecter le cash quand l’essentiel de leur part variable repose sur la conclusion de la vente ;
    • D’accélérer le processus de production et de facturation sans une connaissance métier suffisante pour instaurer un dialogue constructif.

    En plus de ces difficultés pesant sur leur activité, les DAF sont de moins en moins visibles des opérationnels :

    • Les ERP ont rendu transparente l’écriture comptable, et donc une grande partie de ceux qui les enregistraient
    • Les mouvements d’externalisation éloignent souvent les personnels comptables

    A côté de leurs missions d’expertise et de contrôle, les DAF visent aujourd’hui une nouvelle posture plus partenariale, davantage fondée sur l’échange que sur la contrainte.

    Read More
  • Le budget au cœur de la relation entre le DAF et les opérationnels

    Les enquêtes menées en France depuis plusieurs années auprès des DAF témoignent de leur attente grandissante dans la rationalisation du processus budgétaire.

    En première analyse, le contexte économique français explique une partie de ces difficultés. « L’ ubérisation » mettant à mal les modèles économiques traditionnels, la pression des fonds d’investissement sur le court et moyen terme, la mollesse de la reprise économique ou encore les incertitudes sur le climat social réduisent sensiblement la prédictibilité des opérations dans les entreprises.

    Les pratiques organisationnelles sont aussi en cause.  Au fil des années, le processus budgétaire s’est enrichi – alourdi – de nombreuses finalités au point de perdre une grande partie de son efficacité opérationnelle. Informer les marchés financiers pour les entreprises cotées n’a que peu de points communs avec la mobilisation du terrain sur des objectifs opérationnels.

    Au total, le budget crée une dépendance croissante du DAF vis-à-vis d’un opérationnel, davantage focalisé sur l’atteinte de ses objectifs que sur le reporting budgétaire.

    Dans un tel contexte, le principal enjeu réside dans la mise en place d’un nouveau partenariat entre le DAF et les opérationnels, autour d’un dispositif partagé de prévision et de suivi budgétaire intégrant leurs enjeux respectifs, permettant ainsi :

    • aux opérationnels, de rationaliser leur travail autour d’un outil unique satisfaisant leurs besoins de pilotage et ceux du DAF;
    • au DAF, de profiter des données opérationnelles ainsi gérées pour affiner ses prévisions tout au long de l’année.
    Read More
  • Oracle HCM Cloud

    Here is the Oracle HCM Cloud Presentation.
    It will show you the best practices with Oracle HCM Cloud for your HR.

     

     

    Read More